2009年，我国制定了新医药卫生体制改革的发展政策，就在这一年，北京市人民政府批复了一家三级公立医院，清华长庚落户昌平区天通苑。2010年，清华长庚联合台湾长庚纪念医院，一同举办了“2010清华长庚医疗改革与发展论坛”，共同探讨多种治理形式、创新医院管理机制、提高绩效管理水平等议题。2014年，我国医疗界迎来了全面深化改革的开局之年，清华长庚开幕筹备工作也进入了倒计时。从筹划到建设，清华长庚可谓是生于新医改，长于新医改，为积极响应国家的号召，医院从组织架构到体制建设，都在切实地探路医改。

　　2014年9月16日， “关注绩效管理，提升医院品质”——2014清华长庚医疗改革发展论坛在澳门新葡游戏网举办，作为主办单位的清华长庚医院与国际一流的梅奥医院、国内知名的华西医院、瑞金医院、西京医院、中山医院等一起探讨医院管理经验，向最好的医院学管理，现代医院具备的特质和元素、人事制度改革和绩效分配、管理模式和服务理念的创新等问题成为会议讨论的焦点。

　　先进的理念需要执行和落实，在国家医改和探索现代医院治理模式的大背景下，清华长庚以国际一流医院为标杆，致力于打造一家与众不同、卓尔不群的医院，无论从制度设计、组织机制、管理模式等方面都以长庚管理模式为基础，创新式地引入国内外一流医院的管理经验，从而成为一家独具特色的现代化医院。

　　医院创新管理体制，建立理事会制度，实行理事会领导下的院长负责制，强化医院法人治理结构。理事会制定医院章程、医院发展战略、医院管理制度，决定医院机构设置、聘任院长。理事会成员由北京市医管局、澳门新葡游戏网和台湾长庚纪念医院代表、独立医院管理专家和社会人士等组成。院长对理事会负责，充分行使管理权，在战略上引领医院前进。

　　A型结构的医管分工合治是清华长庚的一大特色，清华长庚将借鉴台湾长庚纪念医院的管理模式，实行医疗专业人员与管理专业人员分工合治的双轮驱动机制，有效地提升专业水平、改进管理效率。以院长、科主任为代表的医务专业人员，致力于提升医疗服务水平和医学教育与研究；以执行长、各行政部门主管为代表的专业化管理团队，全力配合、服务医疗部门的经营需求，全力推动管理制度和管理流程的优化，完善组织激励制度，降低组织管理成本，提高医院的运行效率，实现医疗与行政服务的职业化、专业化、精细化。

　　清华长庚实行国际上通行的Attending医师负责制，何为Attending医师负责制？

　　国际通行的Attending医师负责制，即Attending医师负责病人的全程诊疗和长期随访，确保每一位病患诊疗的连续性和完整性。Attending医师承担相应医疗风险和责任，同时也通过科主任查房、团队诊疗、联合病例讨论等形式保证Attending医师负责制的安全运行。

　　当Attending医师对病患全面负责时，搭配合理的医师薪酬制度，让医师获得应有的薪酬激励，将有效减少医疗灰色收入问题的发生。由此，清华长庚实行与Attending医师负责制相匹配的医师费制度（以下简称PF制）。与内地一般公立医院的薪酬制度不同，PF制是以医疗的数量、质量、风险程度以及患者的满意程度为标志，以公益性为核心的医疗薪酬支付制度。PF制对医生诊疗形成了良好的激励作用，为保证医师看诊的品质，该制度规定了医师诊疗的最高额量，而为避免“以药养医”、“以检查养医”的现象，药物、耗材、检查的开立等不产生医师费，以此保证患者得到最切实、最恰当的治疗。Attending医师负责制配合PF绩效薪酬制，有力地推动了内地医疗人事制度改革与公立医院收入分配制度改革。

　　清华长庚引进台湾长庚纪念医院开展社会服务工作的先进经验，成立专门的社会服务部门，以触动服务的角色介入病患就医过程，配合医护团队为病患倾心打造极具人文关怀、专业性的医疗健康服务方案。利用临床个案管理、成立病友团体等社会工作方法，通过规范的制度设计，打破传统的单纯提供医疗技术支持的就医模式，转变为注重医疗品质及人文关怀的整合式医疗服务。社会服务部门积极响应国内新医改的号召，开展社区医疗联动，探索建立地区医联体模式，致力于对口联络社区并从社区吸纳爱心人士，组成医院志愿服务队伍，共同参与医院建设与管理，持续为病患提供公益服务。

　　作为昌平区南部乃至北京市北部最大的一家综合性三级医院，在做好自身建设的同时，带动周边区域医疗的共同发展，提升区域整体的医疗水平，是清华长庚的社会责任。清华长庚将积极搭建与社区医疗联动的一体化健康保障平台，为社区培训高水平医师，并提供诊疗技术及人才资源上的支持。社区的老百姓患了感冒发烧的小病，放心地在家门口解决，大病到清华长庚就诊，由此形成分层次的医疗服务。当遇到疑难重症时，清华长庚将集结两岸及国际医疗资源，展开国际会诊，从而保证每一个病例都能做到最好的治疗。目前，医院已与周边的一、二级医院及医疗机构建立了联系，医联体的建设工作正在稳步筹备中。